حامد صداقت گويان
آيا تا به حال از خود پرسيده ايد كه چرا بعضي از شركتهاي بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تاسف بار تنزل يافته اند و چرا برخي از شركتهاي كوچك و گمنام به يكباره به جايگاههاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده اند ؟ آيا در اين مورد فكر كرده ايد كه چرا برخي از موسسات، نوسانهاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي و... را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي كنند و در مقابل برخي از سازمانها طعم تلخ شكست را چشيده و از ادامه راه باز مي مانند ؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيك» جستجو كرد.
در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن در سازمانها داشته باشيم.
تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك
تاكنون تعاريف مختلف و گاهي ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. به تعبير يكي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است كه وقتي آنها را مي بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف كردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشكل به نظر مي رسد با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي كه جوهره كليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
استراتژي: الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است.
طبق اين تعريف يك استراتژي بايد سه چيز را مشخص كند: (۱)چه اهدافي بايد محقق گردد (۲) روي كدام صنايع، بازارها و محصولها بايد تمركز كرد (۳) چگونه براي بهره برداري از فرصتها ي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليتهايي انجام گيرد.
مديريت استراتژيك : تصميمات و فعاليتهاي يكپارچه در جهت توسعه استراتژيهاي موثر، اجرا و كنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيك فعاليتهاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي ها، اتخاذ هرگونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي ها و در نهايت كنترل فعاليتهاي انجام شده را در بر مي گيرد.
ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيك مي توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده نگر، جامع نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي است كه مديران از شركتهاي رقيب، بازارها، قيمتها، عرضه كنندگان مواد اوليه، توزيع كنندگان، دولتها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمانها براي حصول موفقيت در آينده مي توانند از آن بهره بگيرند« مديريت استراتژيك »خواهد بود.
مزاياي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي دهد كه به شيوه اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليتهايش به گونه اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد (نه اينكه تنها در برابر كنشها، واكنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقي تر راهها يا گزينه هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژيهاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است، ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي دهد كه اين فرايند مي تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگير شدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه بدان وسيله كاركنان تشويق و ترغيب مي شوند در فرايند هاي تصميم گيري مشاركت كنند،خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
فرآيند مديريت استراتژيك
فرآيند مديريت استراتژيك را مي توان به چهار مرحله تقسيم كرد :الف- تحليل وضعيت ب- تدوين استراتژي پ- اجراي استراتژي ت- ارزيابي استراتژي كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي دهيم :
الف- تحليل وضعيت
۱- اهداف بلند مدت، ماموريت سازمان(علت وجودي و اينكه چه هستيم)، چشم انداز سازمان(چه ميخواهيم باشيم)
۲- تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليتهاي سازمان
۳- تجزيه و تحليل محيط خارجي
ب- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژيهاي قابل استفاده را ليست كرده و سپس با استفاده از مدلهاي مختلفي كه در بحثهاي مديريت استراتژيك آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت كه در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي كنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشاركت داد تا در آنها ايجاد انگيزش كند.
ج- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژيها بايد از دو ابزار زير بهره گرفت:
۱- ساختار سازماني متناسب با استراتژيها
۲- هماهنگ سازي مهارتها، منابع و توانمنديهاي سازمان در سطح اجرايي
۳- ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش ها و واحدهاي وظيفه اي سازمان نياز دارد.
د- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدفها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد كنترل و نظارت قرار گيرد.ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصولي مي شود (۱)بررسي مباني اصلي استراتژي هاي شركت (۲)مقايسه نتيجه هاي مورد انتظار با نتيجه هاي واقعي (۳) انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه هاي پيش بيني شده مطابقت دارند. اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي آيد بايد به گونه اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.
موانع و مشكلات طراحي برنامه هاي استراتژيك
در اين زمينه اولين مشكلات عبارتند از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيك در سازمانها كه اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشكل مواجه مي سازند.
دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمانها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيك از خود نشان ندهند كه مهمترين آنها عبارتند از :
۱- عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
۲- خود فريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
۳- توجه مديران به حفظ وضع موجود
۴- درهم آميختگي دشواريهاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواريهاي عملكرد روزانه
۵- كاميابي هاي گذشته سازمان
۶- اشتباه تلقي كردن هرگونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
نارسايي در كاربرد وظايف فوري
بررسي موانع اجراي برنامه هاي استراتژيك
يكي از پژوهشگران مديريت استراتژيك، در مقاله اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد: استراتژي اي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام دهي داشته باشد وبه كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي مرگبار شماره ۲-كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند: در اين مورد تعدادي موضوع مهّم هستند كه بايستي در ابتدا مشخص شوند، اين موضوعات عبارتند از:
۱- اولويتها: اولويتهاي شما چيست؟
۲- جدول زماني : اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
۳- تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليتهاي شما مي گذارد.
۴- مشاركت : چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
۵- مخاطرات :مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان استراتژيها را به طور كامل در نيافته اند: برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي مرگبار شماره ۴ -مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است: كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملا تفهيم شده و مسئوليتهاي خاص هر يك، به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي شوند: غالبا ، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملا نسبت به استراتژي متعهد نيستند، علاقه آنان نيز كاهش مي يابد.
خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع: برنامه ها هيچگاه دقيقا اجرا نمي شوند. سازمانها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحرانها و عدم اطمينانها به وقوع مي پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه حلهايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن ((كسب و كار)): يك مخاطره ديگرعبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد. و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.
منابع :
۱- ديويد، فردآر، مديريت استراتژيك، ترجمه:دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي
۲- واكر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي
۳- سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بكارگيري مديريت استراتژيك در شهرداري تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)
۴- شكري، مصطفي، كنكاشي در شناخت مديريت استراتژيك، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰
۵- Dr. Richard W. Oliver,
The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, 2005
