به گزارش همشهری آنلاین، مصطفی مقدم، تحلیل‌گر ارشد کسب و کار می‌نویسد:
اقتصاد ایران و به طبع آن فضای کسب‌وکار شاید در هیچ مقطعی به اندازه ده سال گذشته چنین حجمی از نوسان را تجربه نکرده است. طی یک دهه گذشته اقتصاد ایران دو بار تورم بالای ۳۰ درصد و دو بار کاهش سه رقمی ارزش پول را در بازه‌های کوتاه تجربه کرده است. در طول این ده سال، ایران دو رکود عمیق اقتصادی را تجربه کرد و در عین حال حتی تجربه رشد اقتصادی دو رقمی را هم داشت. برای اولین بار طی ۴۰سال گذشته برای تقریبا بیش از دو سال تجربه تورم کمتر از ۱۰درصد را داشت و به فاصله کوتاهی تجربه تورم بالای ۳۰درصد را هم از سر گذارند. سه سال گذشته اما شاید سخت‌ترین سال‌های این دهه بوده است. رشد اقتصادی نه ماهه ۹۸ در بخش معدن تا منفی ۳۵درصد کاهش داشت. این در حالی است که این بخش در سال ۹۷ نیز رشدی کاهشی داشته و منفی ۱۳درصد بوده است. بخش کشاورزی برای اولین بار طی بیست سال گذشته رشد منفی را تجربه کرد.
به‌جز موارد فوق، تنگ‌تر شدن حلقه تحریم‌ها و کاهش صادرات نفت ایران به کمتر از ۳۰۰هزار بشکه در روز، قرارگیری نام ایران در لیست سیاه FATF، اتفاقات آبان سال گذشته و اخیرا شیوع ویروس کرونا از دیگر موضوعاتی است که فقط در سال ۹۸ اتفاق افتاد. در چنین شرایطی این پرسش برای همه فعالان کسب‌وکار مطرح می‌شود که آینده آبستن چه رویدادهایی خواهد بود؟ خصوصا اینکه درحالی به استقبال سال جدید می‌رویم که برخی کسب‌وکارها ایام طلایی هرساله فروش شب عید را نیز از دست داده‌اند.
برای پیش‌بینی سال جدید لازم است ابتدا بدانیم متغیرهای تغییرات در سال ۹۹ چیست؟ به نظر می‌رسد نیروهای اثرگذار بر فضای کسب‌وکار در سال جدید جدای از محرک‌های سال‌های گذشته نیست. این نیروهای اثرگذار را می‌توان در سه مورد زیر طبقه‌بندی کرد:
· تشدید/افزایش تحریم‌های اقتصادی/سیاسی
· افزایش رکود اقتصادی و تورم
· افزایش نارضایتی‌های اجتماعی
در یک دهه‌ی گذشته یک یا چند عامل از موارد فوق سبب ایجاد تلاطم در فضای کسب‌وکار شده است. به‌علاوه، محرک‌های مذکور اگر چه تا حد زیادی مستقل از یکدیگر هستند لکن بر یکدیگر نیز اثر می‌گذارند. به عنوان نمونه، تحریم‌های اقتصادی نظیر تحریم فروش نفت سبب کاهش درآمدهای نفتی و کاهش درآمدهای نفتی و ساختار معیوب بودجه‌ریزی کشور سبب تشدید تورم می‌شود. افزایش تورم نیز باعث کاهش قدرت خرید مردم و در نتیجه افزایش نارضایتی‌های اجتماعی می‌شود.
مسئله کرونا اگرچه به نسبت سه متغیر دیگر جدید است اما می‌توان آن را به عنوان یک محرک جدید اثرگذار بر اقتصاد کشور دانست.
در حال حاضر، در افق آینده نشانه‌ای از حل این نیروهای اثرگذار بر فضای کسب‌وکار در کوتاه‌مدت مشاهده نمی‌شود، حتی به نظر می‌رسد این نیروها بعضا در سال آتی تشدید شوند. لذا بدون پرداختن به عوامل شکل‌گیری این نیروهای اثرگذار و همچنین نحوه حل آنها به اثرات آن بر فضای کسب‌وکار خواهیم پرداخت.
نیروهای محرک بر فضای کسب‌وکار بر دو مولفه مهم فضای کسب‌وکار تاثیر چشمگیری خواهند داشت. مولفه اول میزان پیش‌بینی‌پذیری بازار و فضای کسب‌وکار است. شرایطی مانند اعتراضات آبان ۹۸ و قطعی سراسری اینترنت و بی‌اطلاعی مقامات مسئول از شدت محدودیت‌ها و حتی زمان رفع آن، پیش‌بینی‌پذیری کسب‌وکارهای دیجیتال را به شدت تحت تاثیر خود قرار داد. این سطح از عدم پیش‌بینی‌پذیری به فاصله کوتاهی بعد از ترور سردار سلیمانی و همچنین شیوع ویروس کرونا بر بسیاری از حوزه‌های دیگر کسب‌وکار هم سایه انداخت.
مولفه دوم و تاثیرگذار، میزان یا کشش بازار جهت دریافت خدمات یا محصولات از سوی فعالین کسب‌وکار است. این مولفه هم در نیمه دوم سال ۹۸ به طور موثری از ۳ اتفاق تلخ آن مقطع اثر پذیرفت. حجم استرداد بلیط‌های کنسل‌شده و مسافرت‌های زمینی و هوایی و در نتیجه کاهش حجم بازار گردشگری، کاهش توریسم خارجی بعد از سقوط هواپیمای ۷۵۲ تنها نمونه‌های کوچکی از اثرگذاری محرک‌های اثرگذار بر کشش بازار است.
با توجه به وجود دو مولفه کشش بازار و پیش‌بینی‌پذیری بازار، می‌توان شکل زیر را برای تحلیل بهتر سال ۹۹ ترسیم کرد:
- سناریوی اول
این سناریو که شاید بهترین و در عین حال خوش‌بینانه‌ترین سناریو برای سال ۹۹ باشد، سناریویی است که بانک مرکزی ایران تا قبل از شیوع کرونا از سال ۹۹ ترسیم کرده بود (https://tinyurl.com/rasrfzy). بر اساس این سناریو متوسط نرخ تورم حدود ۲۰٪ خواهد بود و رشد اقتصاد مثبت می‌شود. استدلال بانک مرکزی جهت ترسیم چنین حالتی، آمارهای رشد اقتصادی ماه‌های انتهایی سال ۹۸ و همچنین روند کاهشی تورم نقطه به نقطه است.
می‌توان این شرایط را مشابه سال ۹۷ در نظر گرفت. در این سال با وجود خروج آمریکا از برجام و اعمال تحریم‌ها (وجود محرک اول) تنش‌های اجتماعی (محرک سوم) بروز نداشت و روند کنترل نرخ ارز در نیمه دوم سال ۹۷ از وضعیت بهتری برخوردار شد و رشد اقتصادی کشور حدود ۲٪ بود. طبیعتا اتفاقات سال ۹۷ ایده‌آل یا مطلوب فعالین کسب‌وکار نبوده و نیست لکن به نسبت سال قبل و بعد خود (۹۶ و ۹۸)، از مطلوبیت بالاتری برخوردار است. نیم‌نگاهی به سه نیروی محرک بر فضای کسب‌وکار (تحریم، رکود اقتصادی، نارضایتی اجتماعی) نشان می‌دهد احتمال تشدید تحریم‌ها، بروز نارضایتی‌های اجتماعی خصوصا با توجه به کاهش چشمگیر مشارکت در انتخابات اخیر و رکود اقتصادی خصوصا ناشی از شرایط کرونا کم نیست و لذا این سناریو به ظاهر پیش‌بینی خوشبینانه‌ای از فضای کسب‌وکار در سال ۹۹ است.
- سناریوی دوم
این سناریو به معنای حداقل پیش‌بینی‌پذیری بازار و در عین حال وجود کشش بازار است. چنین حالتی بدین معناست که در عین مثبت شدن بخش‌هایی از بازار یا افزایش تقاضا برای دریافت خدمات یا محصولات، فضای کسب‌وکار چندان پیش‌بینی‌پذیر نیست. یک مثال از این شرایط رونق بازار لوازم بهداشتی در دو ماه آخر سال ۹۸ است. در این شرایط با وجود رشد تقاضا به دلیل نامشخص بودن زمان و شدت فراگیری ویروس کرونا پیش‌بینی‌پذیری بازار بسیار دشوار است.
مثال دیگر آن شرایط سفرهای هوایی بعد از سقوط هواپیمای ۷۵۲ است. این سناریو شاید مبهم‌ترین حالت سال ۹۹ باشد؛ شرایطی که در آن کسب‌وکارها بعضا نشانه‌هایی از قدرت خرید مشتریان خود را دریافت می کنند لکن سه نیروی محرک فضای کسب‌وکار (تحریم، رکود، نارضایتی اجتماعی) به نحوی حاکم هستند که امکان پیش‌بینی‌های بلندمدت و حتی میان‌مدت بسیار دشوار است. به لحاظ احتمالی، احتمال وقوع این سناریو از حالت اول بیشتر است.
- سناریوی سوم
این سناریو شرایطی است که رکود تورمی ادامه و حتی تشدید خواهد شد، در عین حال پیش‌بینی‌پذیری بازار نیز میسر است. سطح پیش‌بینی‌پذیری حداکثری در این حالت یعنی امکان پیش‌بینی تعمیق رکود و تورم.
دکتر عبده تبریزی اقتصاددان مطرح کشور (https://tinyurl.com/tjfb۷dw) و همچنین دکتر علی سعدوندی با تحلیل اقتصاد کشور با توجه به نحوه تدوین بودجه سال ۹۹ و اشکالات آن، چنین شرایطی را برای اقتصاد کشور پیش‌بینی کرده‌اند. مشابه این شرایط تا حدی در سال ۹۶ اتفاق افتاد. از انتهای سال ۹۵ تحلیل‌گران و اقتصاددان‌های مطرح کشور همگی شرایط نامطلوب بدهی‌های بانکی دولت، میزان نقدینگی سپرده شده در بانک‌ها و احتمال بروز یک فاجعه اقتصادی را هشدار دادند و این اتفاق متاسفانه مطابق پیش‌بینی‌های صورت گرفته، به طور کامل رخ داد. به عبارتی پیش‌بینی‌پذیری بازار حداکثری بود و همگی این پیش‌بینی‌ها مبتنی بر بدتر شدن رونق بازار بود.
خروج از بحران کرونا در کوتاه مدت و عدم واکنش درست دولت به رکود ناشی از کرونا می‌تواند چنین شرایطی را به وجود آورد. این سناریو شاید محتمل‌ترین گزینه سال آتی باشد.
- سناریوی چهارم
این سناریو عملا بدترین حالت از سناریوهای پیش روی است. در این حالت امکان، پیش‌بینی فضای کسب‌وکار تقریبا وجود ندارد. حجم و شدت اتفاقات نامطلوب در سطحی خواهد بود که نمی‌توان پیش‌بینی کرد هدف‌گذاری‌های مالی و اقتصادی یک بنگاه کسب‌وکار چگونه باید باشد و همچنین بازار مصرف‌کنندگان خدمات و محصولات نیز در شرایط مناسبی نیست. مشابه این شرایط را می‌توان در آبان و دی ۹۸ مشاهده کرد. همچنین شرایط اقتصادی ناشی از کرونا در چند هفته آخر سال را نیز می توان نمونه‌هایی از این شرایط دانست. ادامه بحران شیوع کرونا و تعطیلی کسب‌وکارها را می‌توان عینی‌ترین حالت وقوع این سناریو در نظر گرفت. احتمال وقوع این سناریو اگرچه بیشتر از حالت اول است اما از دو گزینه دیگر کمتر است.
اگرچه حقیقتا هیچ کدام از ۴ سناریوی مذکور حداقلی از مطلوبیت اقتصادی را هم ندارند، اما می‌توان بر اساس یک مطلوبیت نسبی به ترتیب حالت یک، دو، سه و چهار را بهترین تا بدترین شرایط فضای کسب‌وکار در سال ۹۹ در نظر گرفت.
با دیدی که نسبت به سناریوهای محتمل به‌دست آمده، می‌توان به این پرسش پرداخت که در این شرایط چه می‌توان کرد؟
در هر یک از شرایط چهارگانه نیازهای فعالین کسب‌وکار تا حدی متفاوت خواهد بود. این نیازها در شکل زیر ترسیم شده‌اند.
وقوع هر کدام از شرایط فوق فضای کسب‌وکار را در موقعیت متفاوتی قرار خواهد داد. لذا اولین نکته‌ای که مدیران ارشد شرکت‌ها لازم است بدانند این است که داشتن یک بودجه، یک استراتژی یا یک سناریو در سال آینده یک خطای راهبردی است. آنچه به نظر برای سال آتی ضروری به نظر می‌رسد آمادگی برای وقوع هر یک از موارد فوق است. اما برای هر شرایط چه می‌توان کرد؟
همچنان که گفته شد سناریوی اول شاید بهترین حالت در سه حالت مذکور است. در چنین حالتی با توجه به فشار اقتصادی و احتمالا تنگنای نقدینگی ناشی از سنوات گذشته، خصوصا نیمه دوم سال ۹۸ شرکت‌ها توسعه بازار را در اولویت خود قرار خواهند داد، از دست رفتن بخشی از سرمایه‌های شرکت و سرمایه‌های نیروی انسانی ناشی از شرایط سه سال گذشته، سبب خواهد شد اندک سرمایه باقی مانده شرکت نیز در بخش توسعه کسب‌وکار به منظور ایجاد تنوع‌بخشی در سبد محصولات و خدمات شرکت مصرف شود. پیدا کردن الگوی مناسب بازاریابی و همچنین استراتژی مناسب کسب‌وکار از چالش‌های کسب‌وکارها در چنین حالتی خواهد بود. اگرچه این سناریو از مطلوبیت نسبی بالاتری برخوردار است اما لازم است به یک مورد توجه شود. پایداری این شرایط تا چه حدی است؟ همچنان که گفته شد پایداری شرایط خود تابعی از سه محرک اصلی است؛ لذا اگرچه سه نیروی محرک سال آتی تغییر نکرده است، در سرمایه گذاری‌های بلندمدت یا میان‌مدت خود حتما از مشاورین یا کارشناسان خود در حوزه ریسک استفاده کنید. در این حالت برای توسعه بازار سعی کنید از روش‌هایی با هزینه‌های پایین‌تر و ماندگاری بیشتر نظیر دیجیتال مارکتینگ استفاده کنید.
سناریوی دوم از جهت کشش بازار مشابه سناریوی اول است با این تفاوت که پیش‌بینی‌پذیری بازار کاهش محسوسی داشته است. در این شرایط ورود به سرمایه‌گذاری‌های ناهمگون با توجه به شناخت شرکت‌ها از بازار و عدم امکان پیش‌بینی کار دشواری است و فعالین کسب‌وکار جهت تنوع بخشی در سبد درآمدی خود به توسعه کسب‌وکار در حوزه های همگون گرایش خواهند داشت چرا که حداقل از مشتریان فعلی خود شناخت بهتری دارند. مشابه این رفتار را در سال گذشته در رفتار شرکت اسنپ می‌توان مشاهده کرد. شناخت نسبی اسنپ از مشتریان آنلاین خود در حوزه تاکسی‌یابی اینترنتی، این شرکت را به ارائه خدمات گسترده‌ای در سایر حوزه‌های آنلاین کشاند. لذا در چنین حالتی شناخت و تحلیل درست نیازهای مشتریان فعلی سازمان‌ها و ارائه خدمات همگون مهمترین کاری است که می‌توان در اولویت قرار داد.
سناریوی سوم شاید محتمل‌ترین سناریو از بین گزینه‌های موجود این گزینه باشد. در چنین حالتی به دلیل نبود تقاضای کافی در بازار جهت ارائه خدمات یا محصولات موضوعات مرتبط با حذف دارایی و نقدینگی از مهمترین چالش‌های سازمان‌ها خواهد بود. حفظ حداقلی از مشتریان نیز از دیگر چالش‌های سازمان‌ها در این سناریو است. در این سناریو برنامه‌های بلندمدت یا برنامه‌ریزی استراتژیک چندان محلی از اعراب ندارد. بنابراین تلاش برای بهینه‌سازی فرایندها و اموراتی که می‌تواند سبب صرفه تولید یا بهبود وضعیت نقدینگی شود از اولویت بالایی برای سازمان‌ها برخوردار خواهد بود. اثرات رکود حاصل از ویروس کرونا، کاهش قیمت نفت، رشد ۲۸٪ نقدینگی و همچنین کاهش درآمدهای نفتی دولت از جمله سیگنال‌هایی است که نشان می‌دهد سال آتی در چنین وضعیتی قرار خواهد داشت. داشتن برنامه‌های بهینه‌سازی فرایندها در راستای کاهش هزینه‌ها یا مدیریت بهتر نقدینگی مهمترین فعالیتی است که شرکت‌ها می‌توانند در دستور کار خود قرار دهند.
سناریوی چهارم شاید بدترین گزینه از موارد فوق باشد. شرایطی که کسب‌وکارها نه فقط چالش بازار و نبود مشتری را دارند، که همزمان چشم‌اندازی هم از عبور از بحران ندارند. تمایل به مهاجرت یا تعطیلی کسب‌وکارها در این سناریو بیش از سایر گزینه‌ها به گوش خواهد خورد. برنامه‌ریزی استراتژیک به روش‌های کلاسیک شاید بدترین تصمیم در این شرایط باشد. در این حالت استراتژی‌های مبتنی بر بقا سازمان نظیر مدیریت تغییر یا تحول (Change management or transformation) از جمله اموری است که شرکت‌ها می‌توانند در کسب‌وکار خود در اولویت قرار دهند. در این شرایط با توجه به رکود شدید در اکثریت حوزه اقتصاد از بعد سرمایه‌گذاری نیز احتمالا شرکت‌ها به سمت سرمایه‌گذاری‌های ریسک‌پذیر خواهند رفت. این مسئله اگرچه می‌تواند شانس موفقیت را بالا ببرد اما نباید فراموش کرد مدت زمان حضور اقتصاد ایران در این سناریو خصوصا در صورت موفقیت ترامپ در انتخابات آذر ۹۹ نامعلوم است. بنابراین در چنین سرمایه‌گذاری‌هایی شرکت‌ها باید توجه داشته باشند که شاید آخرین تیر سرمایه‌های خود را از چله خارج می‌کنند و باید از درستی سرمایه‌گذاری خود اطلاع دقیقی داشته باشند.
- جمع‌بندی
همچنان که گفته شد از حیث مطلوبیت، سناریوهای ۱ و ۲ و ۳ و ۴ به ترتیب بهترین گزینه‌ها هستند و از حیث احتمال وقوع، به نظر می‌رسد حالت سه، دو، چهار و یک به ترتیب محتمل‌ترین گزینه‌ها باشند. لذا بهتر است خود را برای حالت های دوم و سوم آماده‌تر از هر حالت دیگری نگه دارید. برای اینکه به درک درستی از اینکه در چه حالتی هستید پاسخ دهید، خود و سایر مدیران سازمان مرتب و پیوسته این سوالات را از خود بپرسید:
چقدر روند فروش یا ارائه خدمات شما مبتنی بر پیش‌بینی‌هایتان بوده است؟
کارشناسان کسب‌وکار و اقتصاد چه پیش‌بینی‌هایی داشته‌اند و چه میزان این پیش‌بینی‌ها درست بوده است؟
آیا شرایط صرفا برای شما بد بوده است یا اطلاعات شما از همکارانتان نیز نشان می‌دهد وضعیت مشابه‌ای دارند؟
روند ارائه خدمات و یا محصولات شما چطور بوده است؟ چه میزان از خدمات به مشتریان جدید و چه میزان به مشتریان فعلی بوده است؟
دو سوال اول به طور ساده پیش‌بینی‌پذیری بازار را به شما نشان خواهد داد و دو سوال دوم وضعیت کشش بازار را بیان خواهد کرد. اگرچه برای پاسخ دقیق شاید بهتر باشد به مشاوران با تجربه خود رجوع کنید. سعی کنید برای سال جدید یک برنامه اقدام جامع شامل واکنش‌های شما به هر یک از سناریوها را طراحی کنید و برنامه‌های خود را دائما با کمک کارشناسان و مشاوران خود به‌روزرسانی کنید.
به عنوان مثال اگر هر سال بودجه سنواتی شرکت خود را تهیه می‌کردید یا برنامه و اهدافی را برای بخش فروش مشخص می‌کردید، سعی کنید بدانید در هر یک از سناریوها چه بخش‌هایی از بودجه یا کانال‌های فروش شما تغییر خواهد کرد و به طبع آن چه واکنشی مناسب خواهد بود.
حتی با وجود این شرایط در عمده این سناریوها سرمایه‌گذاری در حوزه‌های توسعه کسب‌وکار و توسعه زیرساخت جهت حداقلی کردن آسیب‌های سازمان در بلندمدت موثر است. بنابراین سعی کنید با انتخاب‌های هوشمندانه شرایط بقای سازمان را در درازمدت تضمین کنید.