صنعت چاپ کماکان درگیر "تصویرپردازی الکترونیک توسط تکنولوژی‌های دیجیتال" خواهد بود. تکنولوژی دیجیتال، بازسازی اقتصادی، رقابت جهانی، تغییرات بازار، بروز رسانه‌های نوین و سایر نیروهای بازار به طرزی مؤثر در حال همگرایی با یکدیگر هستند تا محیط کاری صنعت چاپ را به طرزی بنیادین دگرگون کنند.
صنعت چاپ سنتی در کشورهای باثبات به اشباع رسیده و افراد بی‌سواد کم‌تر به این حرفه وارد می‌شوند. ما اکنون در حال ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم، جامعه‌ای که نیروی محرکه اصلی آن تکنولوژی است و به همین سبب ماهیت حرفه چاپ هم به دلیل تغییر نیازهای مشتریان به سرعت در حال تغییر است.
تکنولوژی از اصلی‌ترین محرکه‌هاست و از دیگر سو دیجیتال‌سازی داده‌ها هم در حال شکل‌دهی مجدد به صنایع ارتباطی است. در این محرکه می‌توان به این موارد اشاره کرد:
تجربه سریع همگرا شدن کامپیوترها، ارتباطات دوربرد و تلویزیون به علاوه کاربردهای مولتی‌مدیاها (چند رسانه‌ها) و سرعت تغییر در ابر بزرگراه‌های اطلاعاتی.
دومین نیروی محرک، تغییر محیط مکان است، به‌خصوص تغییر و بازسازی اقتصاد و رقابت‌های جهانی.
پیامد این دو محرکه چیزی جز بروز حرکت و جنبش در بازارهای جهانی چاپ نیست. کشورهای جدیدی که در عرصه‌های چاپ و ارتباطات سرمایه‌گذاری می‌کنند و از تازه‌ترین تجهیزات در این زمینه‌ها استفاده می‌کنند جزو آن دسته از بازیگران اصلی هستند که قیمت‌ها را در سطح اقتصاد خرد پایین می‌آورند.
کمپانی‌های چاپی در حال تعریف دوباره فعالیت‌های خود هستند (و یا در واقع باید گفت مجبور به این کار شده‌اند). آن‌ها این کار را برای شناسایی مشتریان و نیازهای تازه آنان صورت می‌دهند و در واقع به دنبال ذخیره و بازیافت اطلاعات دیجیتال و توزیع آن‌ها از طریق موثرترین کانال‌های توزیع هستند.
از آنجایی که کمپانی‌های چاپی قبلاً وارد حوزه پردازش تصویر شده‌اند، اکنون برای حضور در این کانال‌های رو به افزایش توزیع، از آمادگی برخوردارند. اگر آن‌ها وارد فرایند جدید دیجیتالی نشوند، شانس بقای خود را از دست می‌دهند.
تغییرات در عرصه‌های ساختاری و سودآوری
تغییرات تکنولوژیک اصلی‌ترین عامل تغییر در ساختار صنعت چاپ است. این تغییرات بر نیروهای بازار در ابعادی جهانی هم وارد می‌شود. باید گفت تغییرات ساختاری صنعت چاپ شتاب گرفته و از دیگر سو تاثیراتی عمیق هم بر نحوه درآمد و سودآوری گذاشته است.
سودآوری صنعت چاپ طی چهل سال گذشته در دوایر سرمایه‌گذاری دچار تغییر شده است. نیاز به سرمایه‌گذاری در عرصه تکنولوژی‌های نوین دیجیتالی همزمان با کند شدن رشد بازار جهانی باعث شده تا سودآوری صنعت چاپ تحت فشار قرار گیرد.
ملاحظات ساختاری و سودآوری در آینده از این قرار خواهد بود:
- تعداد چاپخانه‌های بزرگ رو به کاهش می گذارد.
- کمپانی‌های چاپی بزرگ موجود، بزرگتر می‌شوند (از طریق خرید سایر چاپخانه‌ها)، از تعداد شرکت‌های بزرگ و متوسط با مدیریت خوب، کاسته خواهد شد.
- کمپانی‌های فاقد نوآوری با مسایل متعددی مواجه می‌شوند چرا که در محیطی قرار دارند که از لحاظ تجاری گام‌های کندی دارد.
- درصد شکست خوردن برای شرکت‌های چاپی دارای مدیریت ضعیف، بسیار افزایش می‌یابد و این شرکت‌ها بخش عمده‌ای از صنعت چاپ را شکل می‌دهند.
- شرکت‌های متوسط و به‌ویژه شرکت‌هایی که از بازارهای تخصصی و تعریف شده برخوردار نیستند، تحت فشار شرکت‌های بزرگتر قرار خواهند گرفت.
- سودآوری صنعت چاپ کماکان تحت فشار حاشیه سود صنعت باقی می‌ماند.
- سرکردگان و پیشتازان عرصه سودآوری، کماکان به کسب سود خواهند پرداخت. آن‌ها در همه حوزه‌های خرید سایر شرکت‌ها، کنترل هزینه‌ها، اقتصاد و نیروهای ماهر، به طرزی موفق عمل خواهند کرد.
- از دیگر سو باید تأثیر برنامه‌های «خدمات مدیریت چاپ» را بر محیط کاری مبتنی بر درخواست‌های مشتری در نظر گرفت.
مدیریت بدون بینش
عدم تعهد مدیریت به اجرای تغییر و نوآوری و پرهیز از داشتن یک بینش رقابتی برای آینده می‌تواند به عنوان یک تهدید مطرح باشد. این در حالی است که تغییر در بینش مدیریتی و رفتار سازمانی کارکنان و ایجاد تغییر در زیرساخت‌های مدیریتی می‌تواند دست‌کم در حد بیست درصد مؤثر باشد و باعث ارتقای کیفیت، ذخیره‌سازی و بهره‌برداری بهینه از زمان و ظرفیت‌های موجود باشد. برندگان این عرصه شرکت‌هایی خواهند بود که از نیروی کار ماهر، برنامه‌های آموزشی و مدل‌های تجاری برخوردار باشند.
موانع سیستم تولید انعطاف‌پذیر
برای این‌که شرکت‌های چاپی به یک سیستم تولید انعطاف‌پذیر*یا همان Lean Production برسند، دوازده مانع وجود دارد:
- فقدان مدیریت متعهد
- فقدان بینش و اهداف مشترک
- قصور در تبعیت از مثال‌ها و مصداق‌ها
- عدم نوآوری
- آتش‌نشانی مستمر] معلول‌ها را دیدن و به علت‌ها بی‌توجه بودن – مترجم [
- عدم درک کارمندان
- عدم درگیر شدن مدیریت میانی
- رکود پس از راه‌اندازی
- قصور در به‌کارگیری و استقرار
- عدم وضوح در آینده سازمانی
- قصور در ایجاد تغییر پس از کسب آن
- درک این مقوله که پدیده «مدیریت تغییر»، خود به مدیریت نیاز دارد.
بینش و تعهد
عدم حرکت به سوی تولید قابل انعطاف غالبا از دیدگاه‌های سطحی و منقطع ریشه می‌گیرد. ایجاد سیستم تولید قابل انعطاف در گرو داشتن دیدگاه‌های مبتنی بر کل‌نگری است و این امر به این معناست که تغییر سیستم تولید فقط جنبه فنی ندارد بلکه سیستم مدیریتی سازمان را هم باید در برگیرد و در چنین رویکردهای مبتنی بر کل‌نگری است که دیدگاه‌ها و رفتارهای سازمانی و همچنین فرایندهای رسمی و ساختاری نیز تحت تأثیر تغییرات قرار می گیرد. اکثر مشکلات در این زمینه از نگرش‌های کم‌درخشش و بی‌فروغ ناشی می‌شود، از نگرش‌هایی که می‌خواهند تغییرات را با تقسیم مصنوعی میان مدیریت ارشد اما بی‌تعهد و بی‌باور به مشورت با کارکنان دنبال کنند و این اتفاقا یکی از دلایلی است که شرکت‌های اروپایی نتوانسته‌اند سیستم تولید قابل انعطاف را به راه بیندازند و در تمام تلاش‌هایشان با شکست مواجه شده‌اند. برای این‌که یک تغییر با موفقیت انجام گیرد به ارتباطات، آن هم به ارتباط با کلیه الزامات نیاز هست و به برنامه‌هایی که همه بتوانند با اتکای به آن در ایجاد تغییرات مشارکت کنند.
مدیریت ارشد و میانی
با این همه، هنوز این باور در میان تولیدکنندگان ماشین‌آلات چاپ در اروپا وجود دارد که سیستم تولید قابل انعطاف دوای آن‌هاست (این نکته در مورد چاپکاران انگلیسی هم صدق می‌کند) و با این سیستم است که بهره‌وری افزایش می‌یابد. اما نگاهی مقایسه‌ای نشان می‌دهد که دست‌اندرکاران صنعت چاپ انگلیس در قیاس با چاپکاران انگلیسی مستقر در آمریکا، عقب‌تر هستند.
پژوهش شرکت Mckinsey & Company نشان می‌دهد که میانگین تولیدکنندگان ماشین‌آلات چاپ در آمریکا سالیانه ۲۲ درصد بازگشت سرمایه دارند و این در حالی است که این رقم برای انگلیس ۶/۷ درصد است.
این پژوهش آشکار می‌سازد که مدیریت میانی و مدیریت صف، حامی فرایندهای تولید نیستند و نگاه و نگرش‌شان مبتنی بر عبارت «همین قدر کافیست» می‌باشد. در همین حال مشکلات مدیریت ارشد در این عرصه نیز ناشی از عدم شناخت آن‌ها از پدیده «مدیریت تغییر» است.
شکست‌خوردگان
یک سناریوی رایج در این زمینه این است که شرکت‌های چاپی تصمیم به ایجاد سیستم تولید انعطاف‌پذیر می‌گیرند و پس ازچندی با ایجاد یک یا دو تغییر مختصر آن را رها می‌سازند. این نوع شرکت‌ها قطعا در آینده بقا نخواهند یافت.
یافته دیگر پژوهش مزبور، شکست قابل پیش‌بینی شرکت‌هایی است که خودشان پایان راه را دیده‌اند و علی‌القاعده به فهرست شکست‌خوردگان افزوده خواهند شد.
عامل دیگری که باعث شکست می‌شود فقدان بینش مشترک در بین اعضای سازمان است. تعهد به بینش مشترک ابتدا باید در سطح مدیریت عالی صورت گرفته و از طریق آنان به بدنه سازمان منتقل شود. در واقع مدیریت ارشد باید دست در دست مدیریت میانی با تعهد به سوی اهداف و بینش مشترک گام بردارد تا بقیه کارکنان با تاسی از رهبران خود و دیدن این‌که آن‌ها در این مسیر مصمم هستند، به مشارکت در اجرای تغییر بپردازند. نقش مدیریت میانی در این زمینه تا اجرای آخرین اهداف بسیار مهم است. در چنین حالتی همه می‌دانند چه باید بگویند و چه می‌خواهند، اما آن‌ها اگر موضوع را فهم نکرده باشند و صرفاً نظاره‌گر حرکات عده‌ای دیگر باشند، کار به پیش نخواهد رفت. اشتباه در این زمینه هم باعث شکست شرکت‌های چاپی خواهد شد.
مدیریت تغییرات
نکته مهم دیگر این است که رهبری کردن تغییرات بدون داشتن مثال و مصداق از سوی مدیران میانی کار را به فرجام نمی‌رساند. این امر هنگامی به وقوع می‌پیوندد که مدیریت ارشد «دور از دسترس» باقی بماند. مدیریت ارشد باید سینه به سینه واقعیت‌ها و کارکنان سازمان حرکت کند تا از مشکلات کارمندان صف مطلع باشد و همین وقوف از مشکلات آن‌ها باعث ایجاد راه‌حل در مسیر اجرای تغییرات می‌شود.
عدم نوآوری
مدیریت باید به‌طور همزمان مراقب عدم‌نوآوری باشد. دیدگاه‌هایی که مدام معتقد است «این کار را قبلاً کرده‌ایم، انجام داده‌ایم یا این کار شدنی نیست.» نشانه‌های خستگی در نوآوری و یا عدم قبول نوآوری است. اهدافی که برای تغییر در نظر گرفته می‌شوند، باید اهدافی واقعی، دقیق و قابل انعطاف باشند در این صورت تحقیق دستاوردهای اولیه می‌تواند بقیه کار را بیمه کند.
آتش‌نشانی تا چه وقت؟
تمایل پیوسته به مدل آتش‌نشانی، نشانه توجه به معلول‌ها است و بنابراین نمی‌تواند جزو راه‌حل‌های درازمدت قلمداد شود و نمی‌شود با این نوع برخوردها به موفقیت رسید.
درک کارمندان و مدیریت میانی
این‌که فقط به کارمندان گفته شود «این کار را نکن» کافی نیست. آن‌ها باید در فرایند تغییر در کلیه سطوح حل مسایل مشارکت داشته باشند. آن‌ها باید ببینند که مدیران میانی هم درگیر فرایند شده‌اند.
مقابله با رخوت و رکود
حتی وقتی یک طرح پیوست به حرکت درمی‌آید هنوز موانعی بر سر راه باقی مانده است، یکی از آن‌ها رکود و رخوت است و دیگری عدم تمایل در ایجاد سیستم تولید قابل انعطاف. هرگز در این راه از تعقیب تحول و تغییر دست نکشید.
نتیجه
ایجاد سیستم تولید قابل انعطاف مستلزم داشتن بینش کل‌نگر است. موضوع فقط جنبه فنی ندارد و پای سیستم مدیریت سازمان هم در میان است و لذا به یک بینش جامع برای تغییر نیاز هست، به بینشی که چارچوب‌های فکری، رفتاری، فرایندهای رسمی و ساختارهای سازمانی را در نظر داشته باشد. آموزش صحیح برای کسب مهارت‌های لازم در بین کارمندان می‌تواند شرکت‌های چاپی را به فهرست برندگان منتقل کند.
رسیدن به آینده دیجیتال
پیام اصلی تغییرات تکنولوژیک شتاب بخشیدن به گام‌های دیجیتال‌سازی است.
در مسیر درک تکنولوژی‌های دیجیتال رو به ظهور و نیز همگراسازی مؤثر آن‌ها در فعالیت‌های تجاری در جهت توسعه و ایجاد فعالیت‌های تجاری جدید، دو مسأله کلیدی به چشم می‌خورد:
۱. اتصال به مشتریان: تمام شرکت‌های چاپی باید به موضوع نحوه اتصال فعالیت‌های داخلی خود به مشتریان از جنبه دیجیتالی فکر کنند. این موضوع در چارچوب اتصال به شبکه داده‌ها برای تماس با مشتریان مطرح است و مسایلی چون بهره‌وری، سودآوری و نیازهای سریع مشتریان برای گرفتن سرویس از چاپخانه‌ها در همین چارچوب مطرح می‌شود.
۲. رسانه‌های نوین: رشد فرصت‌ها در درازمدت نه در رسانه‌های سنتی بلکه در رسانه‌های نوین است. چاپکاران – در هر حد و اندازه‌ای که باشند – باید خود را در خدمت بازارهای تخصصی قرار دهند و این کار را می‌توانند از کانال رسانه‌های نوین دنبال کنند، چنین امری به تلاش فوق‌العاده‌ای نیاز ندارد. هر چه نفوذ کامپیوترها و مولتی‌مدیاها در چاپخانه بیشتر شود، شانس بیشتری برای حرکت چاپخانه در مسیر رسانه‌های نوین متصور است.
فرصت‌های ویژه
علاوه بر این مسایل عمومی، فرصت‌های ویژه‌ای هم وجود دارد که در آینده جزو جبرهای دسترسی به مشتریان و تأمین نیازهای آنان است:
- به سیستم‌هایی که عرصه‌کنندگان، چاپکاران و کاربران برای مدیریت کارها در مسیر تبادل داده‌های دیجیتال کمک می‌کنند، بپیوندید.
- در توسعه و نگه‌داری پایگاه‌های دیجیتال داده‌رسانی و رسانه‌های دیگر مرتبط با عرصه‌های متن و تصویر برای چاپ مشارکت کنید. ناشران قبلاً وارد چنین روندی شده‌اند و سیستم‌های نشر خود را به پایگاه‌های آنلاین داده رسانی مرتبط ساخته‌اند.
- در طرح‌های تحویل و توزیع شرکت کنید. این امر شامل عرصه‌های پایگاه‌های داده‌رسانی، تکنولوژی‌های فهرست نشانی‌های الکترونیک (mailing list) می‌شود که از طریق آن‌ها می‌توان به قابلیت‌های بیشتری در زمینه جذب مشتری رسید.
خدمات غیرسنتی چاپ
تکنولوژی‌های چاپ غیرتماسی و عمدتاً الکترونیک به سرعت به رشد خود ادامه خواهند داد. این تحولات در عرصه‌های سرعت، پردازش رنگ و کیفیت به سرعت پیش می‌رود و قیمت‌ها در عین حال کاهش می یابد. چاپخانه‌های بزرگ و تخصصی در حال ادغام تکنولوژی‌های جدید در سیستم‌های تولید خود هستند. اما برای شرکت‌های متوسط و کوچک هم فرصت هست. آن‌ها هم می‌توانند به نیازهای مشتریان در عرصه چاپ غیرتماسی براساس خدمات خود پاسخ دهند.
مشتری و اتحاد چاپخانه‌ها
تشکیل اتحادیه‌های گروهی مشتریان و از طرف دیگر گروه‌های چاپ در عرصه چاپخانه‌های کوچک و متوسط یک مقوله حیاتی است. نکته اصلی در اینجاست که قابلیت‌های منفرد با یکدیگر همگرا شود به گونه‌ای که قدرت چنین موقعیتی برای تک‌تک چاپخانه‌ها متصور نباشد و این همان مسیری است که چاپخانه‌های بزرگ دنبال کرده‌اند تا در درازمدت بتوانند با حمایت از سرمایه‌گذاری‌های خود به حفظ مشتریانشان در بازارهای مشترک و در رسانه‌های رو به ظهور بپردازند. نمونه بارز در این زمینه، یعنی در عرصه پاسخ‌دهی به نیازهای مشتریان، همین شرکت‌های «خدمات مدیریت چاپ» است.
آموزش
گام‌های سریع تغییرات در تکنولوژی چاپ، در رسانه‌های رقیب و بازارهای چاپی، بحث آموزش را ضروری‌تر می‌سازد. چاپکاران باید از این نکته اطمینان حاصل کنند که تمامی کارکنانشان در قبال آخرین تکنولوژی‌ها و مهارت‌های مدیریتی مرتبط با آن‌ها روزآمد هستند. آینده تحولات حکایت از آن دارد که شرکت‌های چاپ حتی باید به مشتریان خود نیز در این زمینه‌ها آموزش دهند. برای رقابت در بازار جهانی به آموزش مستمر نیاز داریم. در همین حال باید یادآور شد که افراد با هر سن و تجربه‌ای باید با پدیده مدیریت تغییرات نیز آشنا شوند.
نیازهای مشتریان
موفق‌ترین چاپکاران کسانی خواهند بود که می‌توانند به سرعت خود را با نیازهای تغییر یابنده مشتریان تطبیق دهند. این امر به معنی داشتن قابلیت بالا برای تغییر و کاهش دادن قیمت‌هاست. این موضوع در عین حال به این معناست که باید شرکت‌های چاپی برای رقابت شدیدتر در محیط تجاری آماده شوند، از نظر داخلی بتوانند با سرعت تغییرات خود را اعمال کنند، منابع خود را به بیرون انتقال دهند، در کانال‌های توزیع حاضر باشند و از رسانه‌های نوین استفاده کنند. در این وادی، فاکتور اصلی همان داشتن ارتباط مؤثر با مشتری در جهت تأمین سریع خواسته‌های او است.
سایر مسایل
شرکت‌های بزرگ تلاش می‌کنند تا سلطه و سودآوری خود را در بازار حفظ کنند. اما شرکت‌های کوچک هم می توانند در بخش چاپ عمومی تجاری فرصت‌هایی داشته باشند. اما آن‌ها هم بهتر است یا بر نیازهای تخصصی مشتریان تکیه کنند، یا در چارچوب همکاری گروهی با سایر چاپخانه‌های مشابه خود، به زندگی ادامه دهند. تغییرات تکنولوژیک و تغییرات بازار به نقش مهارت‌ها اهمیت بیشتری خواهد داد و آموزش‌ها، مدیریت‌ها و حفظ نیروهای ماهر به مقوله‌ای مهم تبدیل می‌شود. مدیریت تکنولوژی، سرمایه و هزینه‌ها نیز به مقولات مهمی بدل می‌شوند و اگرچه اجرای بهینه هر سفارشی را نمی‌توان یک عامل جداگانه قلمداد کرد، اما به هر حال استفاده از تجربه‌ها و مهارت‌ها باعث اهمیت بیشتر این پدیده نیز خواهد شد.
و بالاخره چاپکاران باید از میانه این تغییرات تکنولوژیک و تغییرات در بازارها، به‌طور استراتژیک، سودآور شدن خود را فراموش نکنند. در واقع باید گفت استفاده از "قهرمان دیجیتال" که همان تکنولوژی باشد یک کاتالیزور حیاتی در مدیریت تغییرات در چاپخانه‌هاست.
* این مقاله تأکید خاصی بر سیستم قابل انعطاف تولیدی Lean Production داشت. بد نیست به ریشه این اصطلاح نیز توجه شود:
سیستم قابل انعطاف تولیدی در واقع اصطلاحی است که به خط تولید تویوتا اطلاق می‌شود. تویوتا برای نخستین بار توسط یک مهندس ژاپنی به نام تائیچی اوهنو (Taichi ohno) این خط تولید را به عنوان روش تولید به کار گرفت. براساس این متدلوژی فلسفه اصلی تولید این است: کسب صحیح‌ترین چیزها در مکان صحیح، برای اولین بار و با کمترین ضایعات در عین آمادگی برای تغییر خط تولید.
در واقع اصلی‌ترین خاصیت سیستم تولید انعطاف‌پذیر، قدرت و آمادگی آن برای تغییر سریع خط تولید براساس نیاز مشتری است.
