با این وجود، اینکه چگونه باید این قبیل تحولات را تشویق و بعد اجرا کرد مقوله‌ای است که پرسش‌های بی‌پاسخ فراوانی در مورد آن وجود دارد.
شرایطی وجود دارد که این تغییرات را تسهیل می‌کند، اگر شما رئیس شرکت باشید، می‌توانید دستور اجرای این تغییرات را صادر کنید (البته این کار هم تضمین‌کننده‌ی اجرای تغیرات نیست). اگر متحدان قدرتمندی در سازمان داشته باشید می‌تواند آنها را با خود همراه سازید و از حمایت‌شان بهره‌مند شوید. اگر کارکنان روی نتیجه‌ی کار شما حساب باز می‌کنند، می‌توانید شرایطی ایجاد کنید که سایرین مجاب به انجام تغییرات شوند.
با این وجود، در بسیاری در موارد افرادی که مسئول انجام تغییرات در سازمان‌ها هستند فاقد چنین امتیازاتی هستند. به‌عنوان مثال، برایان ول که یکی از مدیران گوگل می‌باشد، وظیفه‌ی مقابله با تعصب‌های ناخودآگاه در میان کارکنان گوگل را به عهده گرفت. از آنجایی که وی رئیس (نفر اول) گوگل نبود و در نتیجه فاقد امتیازات اشاره شده در بالا بود، برای اجرای این تغییرات با چالش جدی روبه‌رو بود.
اصلاً جای تعجب نیست که افراد در برابر تغییرات سازمانی مقاومت کنند زیرا آنقدر در گرفتاری‌های کاری خود غرق شده‌اند که مجالی برای اندیشیدن به تغییر ندارند. علاوه بر این، آنها برای انجام وظایف و مسئولیت‌های شغلی خود به عادت‌ها و کارهای روتین متکی هستند. از آنجایی که تغییر باعث اختلال در این عادت‌ها و امور روزمره می‌شود، تا حد زیادی برای افراد نامطلوب است. بنابراین، زمانی که عاملان تغییر فاقد ابزارهای قدرت لازم برای اعمال آن باشند، باید به یک استراتژی تأثیرگذار متوسل شوند.
یک استراتژی تأثیرگذار برای اعمال تغییرات در سازمان دارای چندین رکن است که یکی از مهم‌ترین آنها متقاعد کردن آنها برای تغییر نگرش خود است. به عبارت دیگر، کاری کنیم که آنها نسبت به تغییر حداقل واکنش تدافعی نداشته باشند و پذیرای آن باشند. اگر بتوانید نگرش افراد را تغییر دهید، ایجاد تحول در رفتار آنها بسیار آسان‌تر خواهد بود.
در هر سازمان طیفی از نگرش‌های مثبت تا منفی نسبت به یک تغییر خاص وجود دارد. با این وجود، در برخی از موارد، افراد نسبت به یک تحول نگرش بسیار مثبتی دارند، اما دلیل این شیفتگی تعمق و تفکر دقیق در مورد آن و انطباق آن با نظریه‌های علمی نیست، بلکه این نگرش مثبت ریشه در هویت و مسائل مذهبی، اخلاقی، و ... دارد. نکته‌ی مهم این است که عاملان تغییر در سازمان‌ها برای متقاعد کردن این افراد کار دشوارتری دارند زیرا برای این گروه از افراد استدلال‌های علمی الزاماً در اولویت قرار ندارند.
در سال 2005 یک شرکت خدمات نظامی بر آن شد که دستگاه کپی، پرینتر، اسکنر، و فاکس را که جداگانه در اتاق‌های کارمندان بود با ماشینهای چندکاره (که همه‌ی این کارها را انجام می‌دادند) تعویض کند. امروزه استفاده از این ماشین‌ها کاملاً عادی شده است اما متقاعد کردن کارمندانی که به استفاده از ماشینهای قدیمی عادت کرده بودند در ده سال قبل کار چندان آسانی نبود. کارمندان عادت کرده بودند که برای انجام یکی از این کارها مدام از یک اتاق به اتاق دیگر بروند. حالا باید آنها را به انجام کاری متقاعد می‌کردند که مزایای آن برای آنها نامشخص اما پیچیدگی و دشواری آن کاملاً روشن بود.
یکی از مدیران این شرکت به سختی در برابر این تغییر مقاومت کرد. استدلال او این بود که تمایلی ندارد که کار نیروهایش با این تغییر سطحی دچار کندی و اختلال شود.
- اجتناب از اشتباهات متداول
برخی از مهم‌ترین اشتباهاتی که مدیران در جریان ایجاد تغییر مرتکب می‌شوند عبارت است از:
1. به دنبال تغییرات آنی و دفعتی هستند و از یاد می‌برند که تغییر یک فرایند زمانبر است. نباید انتظار داشته باشید که در یک مرحله به تمامی اهداف خود برسید.
2. بیشتر با افرادی که با خود همسو هستند، صحبت می‌کنند.
3. بدون اینکه از دیگران کمک بگیرند به دنبال ایجاد تغییر هستند. اگر پیام‌ها از زبان افراد مختلف گفته شود مؤثرتر خواهند بود. در این حالت، زمانی که یک پیام از سوی افراد مختلف فرستاده شوند، دیگر پروژه‌ی شخصی یک نفر تلقی نمی‌شوند.
4. صرفاً به ایمیل، پیامک، و ... تکیه می‌کنند. حتی جذاب‌ترین پیام‌هایی از این دست نیز تأثیر چندانی در ایجاد تغییر در سازمان ندارند.
5. برای ایجاد انگیزه به افراد برای ایجاد تغییر صرفاً به اصول و اهداف پرطمطراق اشاره می‌کنند. منفعت شخصی از تمامی این اصول برای افراد جذاب‌تر است.
با توجه به نکاتی که در بالا اشاره شد، می‌توان گفت برای ایجاد تغییر در یک شرکت باید از یک شیب کند استفاده کرد. باید نگرش‌های جدید و متحول‌کننده را به تدریج به کارکنان القا کرد. زمان و صبر دو عنصر کلیدی برای موفقیت این رویکرد است. تغییرات نگرشی که به تدریج و به آرامی شکل می‌گیرند بسیار عمیق‌تر و ماندنی‌تر از تغییراتی هستند که از طریق سخنرانی، اعمال فشار بر افراد، دستور، و بخشنامه دیکته می‌شوند.
مانند هر تلاشی، ایجاد تغییرات تأثیرگذار در سازمان مستلزم برنامه‌ریزی است. از ایجاد تحولات ناگهانی در سازمان بپرهیزید. در این راه باید افراد را به دقت هدف بگیرید. برخی از سؤالاتی که می‌توانید در ابتدای این راه از خود بپرسید عبارت است از:
1. دیدگاه سهامداران شرکت نسبت به تغییرات مورد نظر شما چیست؟
2. برای ایجاد تغییر در نگرش افراد، چه گام‌های کوچک‌تری را می‌توان طراحی کرد؟
3. می‌توان برای خود سفیرانی در سازمان پیدا کنید تا منادی تغییرات مدنظر شما باشند؟
4. از هر فرد چه میزان تغییر انتظار دارید؟ آیا باید دیدگاه شما را به صورت کامل بپذیرد؟ یا اینکه صرفاً می‌خواهید دیدگاه او را به دیدگاه خود نزدیک کنید؟
اگر می‌خواهید ماشینهای چاپ جدیدی در سازمان خود نصب کنید، میزان تعصب کارکنان را کاهش دهید، دپارتمان‌ها را با هم ادغام کنید، روابط کاری را اصلاح کنید، توجه داشته باشید که برای افزایش تأثیرگذاری اقدامات خود باید به صورت تدریجی و مرحله‌ای گام بردارید. اگر در این راه از قدرت و اقتدار مدیران مافوق خود هم استفاده کنید، نتایج بهتری به دست خواهید آورد.
نظر شما